Publication Date

2010

Abstract

(primer párrafo) En el invierno de 2010, el presidente Wubbo de Boer, en compañía de sus directores de departamento y de su equipo de alta dirección, preparaba las cruciales reuniones del Consejo de Administración y del Comité Presupuestario. La oficina de registro de marcas, dibujos y modelos de la Unión Europea, con sede en Alicante, España, pomposamente denominada Oficina de Armonización del Mercado Interior (Marcas, Dibujos y Modelos) (OAMI), había superado todas las expectativas generadas por la creación de la marca comunitaria (MC) y los dibujos o modelos comunitarios registrados (DMCR). El nuevo organismo también podía jactarse de los impresionantes progresos alcanzados en materia de productividad y de transparencia desde que, en el año 1996, iniciase sus actividades de registro de las marcas. Entre 1996 y 2009, los incrementos de productividad habían permitido a la Agencia reducir en casi un 50 % las tasas abonadas por las empresas en concepto de de registro de las marcas, dibujos y modelos. Valiéndose de las innovadoras herramientas de comercio electrónico y de la información basada en Internet, los directivos y el personal de la OAMI se habían esforzado durante más de una década por modernizar y simplificar los procesos aplicados al examen y registro de las marcas y modelos, automatizando enteramente muchas fases del procedimiento. Habían puesto poderosas herramientas de información a disposición de sus «usuarios», término utilizado por la OAMI para designar a los particulares y a las empresas que interactúan con la Agencia, y también a disposición de los propios examinadores de la OAMI, con el fin de mejorar la eficiencia y fiabilidad en la toma de decisiones. Habían analizado el grado de satisfacción de los usuarios y trabajado codo a codo con ellos, a fin de elaborar parámetros de rendimiento y de niveles de servicio que a su vez sirviesen de acicate a la OAMI para mejorar permanentemente sus servicios en lo relativo a puntualidad, calidad y accesibilidad. Habían tenido que enfrentarse también con determinados comportamiento y pautas fuertemente arraigados entre los funcionarios de carrera, introduciendo elementos de flexibilidad como el teletrabajo en las actividades del personal de Alicante, y esforzándose por analizar rigurosamente los métodos operativos, con vistas a mejorar su productividad.

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